Проект может быть идеально разложен на этапы, иметь зависимости и аккуратную диаграмму Ганта, но всё равно оказаться невыполнимым. Чаще всего причина проста: один и тот же специалист одновременно обещан нескольким проектам.
В каждом отдельном плане это может быть незаметно. Проект А считает разработчика свободным. Проект Б делает то же самое. Оба графика выглядят реалистично, но вместе требуют от одного человека больше времени, чем у него физически есть.
Ресурсное планирование нужно именно для того, чтобы обнаруживать такие конфликты до начала работ и понимать, как они влияют на календарные сроки.
Ресурс — это ограничение
В проектном плане ресурсом может быть сотрудник, команда, оборудование или другая ограниченная производственная ёмкость. В КОРДО основной интерес представляют люди: один и тот же специалист может участвовать сразу в нескольких проектах портфеля.
Сам факт назначения сотрудника на работу ещё не означает, что он доступен.
На доступность влияют:
- другие проекты;
- отпуска и отсутствия;
- рабочий календарь;
- частичная занятость;
- последовательность предыдущих назначений;
- приоритеты проектов.
Рассмотрим простой пример. В компании есть один дизайнер — Анна. В сентябре она нужна двум проектам.
| Проект | Работа | Потребность | Желаемый период |
|---|---|---|---|
| Проект А | Дизайн нового сайта | 8 рабочих дней | 7–16 сентября |
| Проект Б | Дизайн личного кабинета | 6 рабочих дней | 10–17 сентября |
Если открыть проекты отдельно, оба назначения выглядят нормально. Но между 10 и 16 сентября один человек должен выполнять две работы одновременно.
Если Анна работает полный рабочий день и не может параллельно выполнять две полноценные работы, такой график нельзя считать реалистичным.
Смотрите на портфель
Главная проблема ресурсного планирования появляется тогда, когда проекты ведутся независимо друг от друга.
Например, руководитель проекта А видит:
| Ресурс | Потребность проекта А | Вывод |
|---|---|---|
| Анна | 100% | Всё выглядит нормально |
Руководитель проекта Б видит то же самое:
| Ресурс | Потребность проекта Б | Вывод |
|---|---|---|
| Анна | 100% | Всё выглядит нормально |
Но если посмотреть на общий период:
| Ресурс | Проект А | Проект Б | Суммарная потребность |
|---|---|---|---|
| Анна | 100% | 100% | 200% |
Именно поэтому ресурсное планирование тесно связано с портфельным. Если сотрудники общие, их загрузку недостаточно анализировать внутри одного проекта.
При этом средняя загрузка отдела может скрывать проблему. Допустим, в команде пять человек и в среднем она загружена на 70%. Это не помогает, если единственный специалист нужной квалификации занят на 180%.
Подробнее о работе с общими ресурсами: как планировать несколько проектов одновременно.
Не путайте оценку и длительность
Одна из самых частых ошибок — считать трудоёмкость и календарную длительность одним и тем же.
Допустим, задача требует 10 человеко-дней разработчика.
Если он полностью свободен и работает по стандартному графику, работу можно условно выполнить за 10 рабочих дней.
Но теперь предположим, что в течение двух недель разработчик может тратить на этот проект только половину рабочего времени, потому что параллельно поддерживает другой проект.
| Показатель | Полная доступность | Доступность 50% |
|---|---|---|
| Трудоёмкость | 10 человеко-дней | 10 человеко-дней |
| Доступная ёмкость | 1 день в день | 0,5 дня в день |
| Календарная длительность | примерно 10 рабочих дней | примерно 20 рабочих дней |
Объём работы не изменился. Изменилась скорость, с которой доступный ресурс способен этот объём выполнить.
То же самое происходит при отпуске. Если сотруднику требуется пять рабочих дней на задачу, недельный отпуск не превращает оценку в десять человеко-дней. Он просто создаёт разрыв в доступности и сдвигает календарную дату окончания.
Поэтому хороший план хранит эти сущности раздельно:
- трудоёмкость — сколько работы требуется;
- доступность — сколько ресурса доступно в конкретный период;
- календарная длительность — сколько времени займёт выполнение при текущих ограничениях.
Подробнее об этом: как учитывать отпуска и отсутствия сотрудников.
Что считать конфликтом
На практике конфликт — это ситуация, когда одновременно запланированный спрос превышает доступную ёмкость ресурса.
Простейший вариант:
| Доступность сотрудника | Проект А | Проект Б | Результат |
|---|---|---|---|
| 100% | 60% | 40% | 100% — конфликта нет |
| 100% | 80% | 80% | 160% — перегрузка |
| 50% | 50% | 50% | 100% спроса при 50% доступности — перегрузка |
Но процент загрузки — только один способ представить проблему. В календарном планировании часто полезнее смотреть на конкретные интервалы занятости.
Допустим:
- Проект А требует разработчика с 7 по 18 сентября;
- Проект Б требует того же разработчика с 14 по 25 сентября;
- оба назначения предполагают полную занятость.
Конфликт возникает только на пересекающемся периоде. После 18 сентября ресурс снова может быть доступен второму проекту.
Для планировщика это означает, что работа проекта Б либо должна стартовать позже, либо требует другого управленческого решения.
Почему конфликт ресурсов влияет дальше одного этапа
Предположим, разработка проекта Б сдвинулась на четыре рабочих дня из-за занятости специалиста.
Если после неё идут тестирование и запуск, они также получат новые даты. А если тестировщик уже назначен на другой проект в новом периоде, первоначальный сдвиг может создать второй ресурсный конфликт.
Поэтому конфликт желательно анализировать вместе с календарным пересчётом, а не просто показывать красный индикатор загрузки.
Что делать при перегрузке
Сам планировщик не должен автоматически решать, какой проект важнее. Приоритет — это управленческое решение.
Но система планирования должна позволять увидеть проблему и сравнить последствия возможных вариантов.
Вариант 1. Перенести менее приоритетную работу
Если проект А важнее, работа проекта Б может начаться после освобождения специалиста.
| Решение | Проект А | Проект Б |
|---|---|---|
| Приоритет А | Сохраняет даты | Сдвигается |
Вариант 2. Назначить другого специалиста
Если есть человек с нужной квалификацией и свободной ёмкостью, часть работы можно переназначить.
Но простая замена «один человек на другого» не всегда нейтральна: отличаются скорость, квалификация, доступность и стоимость переключения.
Вариант 3. Изменить объём
Иногда обязательная дата важнее первоначального состава результата. Тогда часть функциональности можно перенести в следующую версию проекта.
В этом случае срок сохраняется не за счёт скрытой перегрузки команды, а за счёт сознательного изменения объёма.
Вариант 4. Изменить последовательность
Иногда работы, которые первоначально стояли последовательно, можно частично распараллелить. Но делать это стоит только там, где зависимость действительно допускает параллельное выполнение.
Вариант 5. Принять новую дату
Иногда это наиболее рациональное решение. Если ресурс физически ограничен, другой специалист недоступен, а объём уменьшать нельзя, новая дата может быть честнее попытки сохранить невыполнимое обязательство.
Сравним варианты
| Действие | Что сохраняем | Чем платим |
|---|---|---|
| Переносим работу | Приоритетный проект | Сроком второго проекта |
| Меняем ресурс | Срок | Нужен другой специалист |
| Уменьшаем объём | Срок | Частью результата |
| Меняем последовательность | Часть срока | Ростом организационной сложности |
| Принимаем сдвиг | Объём и ресурсы | Датой окончания |
Ценность ресурсного планирования не в том, чтобы автоматически выбрать одну строку из этой таблицы. Ценность — показать проблему достаточно рано, чтобы у руководителя ещё был выбор.
Короткий чек-лист ресурсного плана
- ключевые работы назначены конкретным ресурсам;
- известна доступность сотрудников;
- учтены отпуска и отсутствия;
- загрузка анализируется не только внутри проекта, но и по портфелю;
- трудоёмкость отделена от календарной длительности;
- видны периоды пересечения назначений;
- известно влияние конфликта на последующие работы;
- при перегрузке можно сравнить несколько сценариев;
- приоритет проектов остаётся управленческим решением.
Что делать дальше
Для первой проверки не нужно строить сложную модель всей компании. Возьмите два текущих проекта и найдите сотрудников, которые участвуют одновременно в обоих.
Для каждого такого человека выпишите периоды, в которые проекты рассчитывают на его работу. Если интервалы пересекаются, проверьте, действительно ли сотрудник способен выполнить оба назначения в запланированном объёме.
Даже такой простой анализ часто обнаруживает причину будущего сдвига намного раньше, чем традиционный контроль даты окончания.
КОРДО предназначен для календарного и ресурсного планирования проектов и портфелей: общие сотрудники, зависимости, календари и сроки рассматриваются как одна модель, а не как независимые таблицы.